Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Прыжки через горящий обруч: как успешно пройти ассессмент-центр». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.
Задания ассессмент центра
- Логические задачи чаще других используют в качестве отборочных. Они требуют меньше времени на проведение и интерпретацию, а их результаты позволяют судить об общем интеллектуальном развитии человека. Обычно этого достаточно, чтобы оценить, соответствует человек требованиям вакансии, или нет.
- Типичное задание на логику выглядит следующим образом: на рисунке изображена последовательность чисел или образов, которую нужно продолжить. Иногда кажется, что к такому формату нельзя подготовиться. Но навыки анализа графической информации и умение группировать ее, определяя общие признаки, легко тренируются. Чем больше аналогичных заданий выполнит человек, тем быстрее он научиться их решать.
- Числовые задачи используются для оценки способностей анализировать цифры, графики, интерпретировать их, выполнять расчеты. Сложность этого формата – в перегруженности задания информацией. В условии, как правило, несколько графиков, таблицы, сноски и числа. Большая часть этой информации для решения не нужна.
- Вербальные задачи оценивают способность соискателя работать с текстом, анализировать его и делать правильные выводы. Главная сложность — в ограничениях по времени. За одну минуту придется перечитать от 2 до 5 абзацев текста. Для полноценной подготовки придется потренироваться в скорочтении.
- Тестирование на интеллект и на понимание механики часто используют элементы других задач, например, числовых или логических. Подготовка к таким испытаниям сводится к прохождению тренировочных заданий. В случае с тестированием на понимание механики, повторяют базовые физические принципы: передача крутящего момента между шестернями, давление жидкостей, закон сообщающихся сосудов.
- Испытания второго этапа, например, личностные опросники, требуют отдельного подхода. В условии описывается кейс, а соискателю на выбор предоставляется несколько вариантов действий, направленных на решение описанной проблемы. Выбор того или иного ответа говорит о наличии и уровне развития навыков, о складе характера или о подходе к работе. Для получения высоких оценок нужно понимать, какие стили или навыки работодатель считает приоритетными, а какие отрицательными. Разобраться помогут методические указания и руководства.
Требования к процедуре проведения ассессмент-центра
- Грамотное обучение наблюдателей или привлечение опытных внешних экспертов.
- Обратная связь — обязательное условие.
- Во время обработки результатов исключаются высокая и низкая оценка — они воспринимаются лишь как индикатор возможностей, которые уже активны или ещё находятся в процессе активации.
- Публичное обсуждение результатов неприемлемо.
- Нельзя допускать переход на личности, невнимательность и предвзятость — это погружает испытуемого в состояние стресса.
- Топ-менеджеры и другие представители сектора управления должны проходить процедуру отдельно от среднего звена.
- От результатов оценки не должна зависеть заработная плата сотрудника.
- Лёгкость и свободное общение — и никакого чувства экзамена.
Критерии оценки ассессмент-метода
- Интеллектуальный — анализируются уровень умственных способностей, гибкость, самостоятельность в принятии решений, склонность к логике и интуиции.
- Эмоциональный — диагностируются способность к самоконтролю в тревожной, опасной или раздражающей ситуации, стрессоустойчивость, готовность к всестороннему саморазвитию.
- Коммуникационный — оцениваются навыки общения с коллегами и подчинёнными, склонность к работе в коллективе или индивидуально, умение увлекать людей, харизма, грамотность и чёткость изложения своих мыслей, способность слушать и слышать коллектив, готовность принять новую идею от подчинённого, а также личностные коммуникационные качества.
- Самооценка — анализируются личная и профессиональная составляющие, готовность к саморазвитию, уровень адекватности личностного потенциала.
- Лидерство — оценивается, является ли сотрудник лидером или ведомым, тяготеет ли он к рутине или творчеству, как справляется с трудностями и какова его мотивация — деньги, власть, карьера, возможность саморазвития, уверенность в завтрашнем дне и пр.
Проводим разведку! Как понять, чего именно от вас будут ждать на ассессменте
Итак, теперь мы по крайней мере знаем, какие сведения добывать. Конечно, перечень заданий со схемой оценки компетенций вам никто из упомянутого секретного бункера не выдаст. Зато про систему компетенций в вашей компании вы вполне можете узнать. Если у вас есть корпоративный документ под названием «Процедура оценки по компетенциям», то загляните в него – там все есть. Если нет такого – не постесняйтесь спросить эйчара в лоб – а какие компетенции вообще прописаны в нашей компании? А для моей должности? А увидеть их где можно?
Не факт, что ответят. Но попробовать-то надо!
Конечно, если вы – внешний кандидат, этот номер не пройдет. В этом случае можно использовать план Б: посмотреть на сайте перечень ценностей компании. Описывать ценности сейчас все очень любят. Считается, что оценка по ценностям – самый что ни на есть высший пилотаж оценки. (Правда, я пока не знаю ни одного живого человека, который мог бы внятно описать технологию этой оценки). Ну так вот: ценности, как правило, привязаны к системе компетенций компании. Это как бы такая их квинтэссенция, хотя и предназначена совсем для другого.
Таким образом: смотрим список ценностей и пытаемся понять – к каким примерно компетенциям они привязаны. Конечно, может получиться пальцем в небо, я не спорю! Но опять же – это лучше, чем вообще ничего не предпринять.
К сожалению, средства на обучение внутренних ассессоров или привлечение нормальных консалтинговых компаний есть не у всех. Удовольствие не самое дешевое. А это значит, что вы можете поучаствовать в криво организованной процедуре, а то и ощутить на себе все ее последствия. Итак, признаки вредительской деятельности некомпетентных оценщиков:
- результаты АЦ держатся в строгом секрете. По итогам любого нормального ассессмента вы должны получить обратную связь. Хоть развернутая, с многостраничным красивым отчетом, хоть условно-символическая – но она должна быть. Нет обратной связи = нет доверия к процедуре со стороны оцениваемого.
- наблюдателей слишком мало, а оцениваемых много. Не может один человек за один день провести полноценный АЦ даже на 6-7 человек. И уследить за всеми не сможет, и времени ему не хватит.
- в одну группу АЦ намиксованы сотрудники разных рангов: и подчиненные, и руководители, и руководители руководителей. Плохо даже не то, что все будут друг друга стесняться. Плохо то, что в этом случае невозможно подобрать упражнения, которые позволяют адекватно оценить всех участников.
Для чего используются ассесменты?
В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли. Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса. Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов. Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности
- работать с информацией;
- или общаться с людьми;
- или ставить цели и решать проблемы.
Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей — можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).
Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» — соответственно, позитивным. И т.д.
Что такое ассессмент-центр?
Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.
Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:
- тщательное изучение;
- измерение по шкале интегральных оценок;
- подсчет статистических данных;
- соответствие процедурным нормативам.
Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:
- ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
- наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
- программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
- разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
- администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
- ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).
Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.
Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие – трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).
Форма проведения АЦ такова. Набирается группа из 6–10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2–3 экспертов и непосредственного руководителя. В АЦ даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.
Вторая группа заданий – проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.
Участники АЦ, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.
Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.
Например:
– если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства – такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; – если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.
Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. АЦ является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.
Когда необходимо проводить Ассессмент Центр?
Если вы отбираете кандидата на вакантную должность руководителя или формируете кадровый резерв, собираетесь в дальнейшем обучать свой персонал, тогда можно и нужно проводить АЦ.
Простой аттестации, когда свое мнение формирует один руководитель, бывает недостаточно. Тем более в России аттестация большей частью проводится формально.
АЦ позволит за короткое время увидеть «живых» людей в действии, задать стандарты карьерного роста на примере конкретного поведения. Ведь знать и уметь – это не одно и тоже. Многие руководители, например, думают, что знают, как правильно формулировать цели перед подчиненными. Им кажется, что единственным источником мотивации персонала являются деньги. АЦ может показать, как общение с сотрудниками происходит на практике. Люди будут учиться друг у друга, а группа наблюдателей определит, кто уже готов к более сложным видам деятельности, кто потерял интерес к компании и своей работе, а кого надо еще подучить.
Краткая история ассессмент-центра
Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.
Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.
В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.
Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.
Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.
Научиться проходить ассессмент: можно ли?
В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»
Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру. Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх. Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».
В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.
Как ситуация дефицита влияет на соискателей?
Чтобы в компанию попал нужный специалист, нужно убедить кандидатов в том, что предлагаемая должность – дефицит, и занять это место хотят все. Хорошо передаёт нужное настроение ситуация, складывавшаяся во времена СССР. Тогда покупка цветного телевизора представлялась возможной только по блату и за огромные деньги. Рекламировать товар не было смысла, очередь – вот истинный двигатель торговли. Такая же ситуация возникает с использованием метода ассессмента.
Подготовка конкурса занимает месяц и требует участия минимум 2 компетентных специалистов. Три недели перед первым конкурсным отбором кандидатов занимает подготовка и размещение объявления, ответ на письма и звонки соискателей. Оплата площадок для поиска кадров обойдется в сумму 45 000 руб., еще около 100 000 руб. потребуется на проведение рекламной компании. Если результатом приложенных усилий станет поступление 30-60 целевых резюме в день, после истечения срока можно организовать конкурс.